Autoevaluación de la gestión institucional. El caso del Instituto Inmaculada Concepción de Valdivia (Chile). (página 2)

La investigación se realiza en el Establecimiento
Instituto Inmaculada Concepción de la ciudad de Valdivia
(Chile), uno de los trece establecimientos que la
Congregación Inmaculada Concepción posee en
país. Este establecimiento educacional, de tipo particular
con financiamiento compartido con el estado de Chile, tiene una
matrícula de ochocientos veinte (820) estudiantes
distribuidos en los cursos desde Pre-kinder al Cuarto Año
de Enseñanza Media, cumpliendo con los requerimientos
necesarios de infraestructura suficiente para el funcionamiento
de Jornada Escolar Completa que integra a los estudiantes
matriculados desde el Séptimo Año de
Enseñanza Básica al Cuarto Año de
Enseñanza Media. En esta actividad de
autoevaluación participaron la totalidad de los profesores
y equipo de gestión del establecimiento, además, la
participación significativa de estudiantes, padres y
apoderados, actores principales que a diario conviven en la
comunidad educativa.

2.2. Descripción de la
Metodología

La metodología de trabajo de la presente
investigación se basa en el Modelo de Gestión de
Calidad de Fundación Chile, desarrollado por el
Área de Educación de dicha Fundación.
Constituye una sistematización de los componentes claves
que una institución escolar debe tener en su
funcionamiento organizacional, teniendo como foco el aprendizaje
organizacional en su conjunto. Se basa en las premisas
básicas como gestión de calidad, visión y
estrategia institucional, participación de los integrantes
de la comunidad escolar, la evaluación de procesos y los
resultados (Fundación Chile, 2008).

GRAFICO N° 1. Modelo de
gestión de Calidad de la Fundación Chile. MODELO DE
GESTIÓN DE CALIDAD

El modelo consiste en el diseño e
implementación de una metodología para instalar
sistemas de gestión institucional y pedagógica en
los establecimientos educacionales, contribuyendo sustancialmente
a mejorar los procesos de la organización y, por ende, los
resultados académicos de sus alumnos, finalmente,
desarrollar procesos de mejoramiento de los sistemas de
gestión de los establecimientos educacionales con la
intencionalidad de obtener la correspondiente
certificación de la gestión escolar de
calidad.

La metodología conducente a la
certificación considera una autoevaluación
institucional, la implementación de un Plan
Estratégico de mejoramiento de la gestión y una
evaluación externa, conducente a la
certificación.

Desde el punto de vista de los fundamentos, el modelo se
basa en los Modelos de Excelencia (Deming 1989; Juran 1990), que
enfatiza la responsabilidad de los actores por sus resultados en
las metas planteadas, que considera una etapa de
diagnóstico o mirarse a sí mismo como
organización, de una manera autocrítica con la
incorporación de actores internos y externos, con
énfasis en resultados y procesos y que, finalmente
considera una evaluación o auditoria externa a la
organización educacional. Ello porque:

a) La gestión de calidad se fundamenta en el
conocimiento profundo de las necesidades y expectativas de los
usuarios y beneficiarios de la organización
escolar.

b) La visión y estrategia institucional
consolidan la contribución y la forma en que la
organización se propone responder a las necesidades y
expectativas de la comunidad escolar.

c) Los integrantes de la comunidad escolar saben
cómo contribuir al logro de los fines institucionales,
siendo reconocidos por ello.

d) Los procesos de gestión tienen
como foco el aprendizaje organizacional y se basan
en estándares de desempeño y efectividad que son
monitoreados sistemáticamente.

e) Los resultados son conocidos, analizados
e informados a la comunidad escolar y se asume la
responsabilidad pública por ellos.

El Modelo, tal cual es observa en el gráfico
Nº 1, se estructura sobre la base de seis áreas, a
saber: Orientación hacia los alumnos, familias y
comunidad, Liderazgo Directivo, Gestión de Competencias
Profesionales Docentes, Planificación, Gestión de
Procesos, y Gestión de Resultados. Estas áreas
constituyen el referente fundamental para la realización
del proceso de Autoevaluación, la formulación del
Plan de Calidad, el diseño del Plan Anual y el proceso de
Certificación de Calidad de la Gestión
Escolar.

El proceso de autoevaluación se inicia con la
constitución del equipo del Plan de Calidad de la
Gestión Escolar que se fundamenta en la
autoevaluación y el análisis de las Áreas de
Gestión según el Modelo descrito. Este equipo queda
integrado por directora del instituto, la inspectora, la jefa de
unidad técnica pedagógica, la religiosa
representante de pastoral del colegio, un profesor representante
del primer ciclo, otro profesor representante del
segundo ciclo y un alumno representante de la enseñanza
media. A continuación se aplica el set de instrumentos que
forman parte del modelo, que permite obtener la
información necesaria para llevar a cabo el proceso auto
evaluativo. Una vez recopilada la información se realiza
el análisis atendiendo al conjunto de descriptores
definidos para cada una de las áreas.

Con la información lograda en el proceso de
autoevaluación se elabora el Plan de Calidad de la
Gestión Escolar, siendo éste el instrumento que
sistematiza las decisiones y acciones previstas para mejorar las
áreas deficitarias y, además, consolidar aquellas
de la gestión institucional que muestran un funcionamiento
adecuado. Este plan de acción de calidad se proyecta en un
horizonte de tres años. Posteriormente, utilizando las
mismas herramientas fundamentales del Plan de Calidad de la
Gestión Escolar, se elaboran planes anuales que abordan de
manera operativa las estrategias y acciones a desarrollar durante
cada año.

Por último, cabe señalar que el plan se
basa en la revisión de los resultados de los aspectos
externos e internos de la institución y se orienta hacia
el Modelo de Gestión Escolar de Calidad
fundamentándose en la autoevaluación y el
análisis de las Áreas de Gestión
señaladas en el modelo. Estos procesos de
autoevaluación permiten que la organización tome
conciencia de su situación actual y asuma la necesidad de
cualificar sus áreas fuertes, mejorar las deficitarias e
implementar las ausentes. Esta revisión se hace a partir
de las valoraciones que los usuarios y beneficiarios hacen del
estado de desarrollo en las áreas más relevantes de
la gestión escolar. Lo que se obtiene es un "perfil del
grado de satisfacción" de la comunidad escolar y, por
otra parte, el análisis de los descriptores de
gestión proporciona información respecto de los
componentes estructurales y de organización del
establecimiento, la que brinda un "soporte objetivo" a las
valoraciones de los distintos actores del
establecimiento.

3. RESULTADOS DEL
PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN.

De acuerdo a los resultados del proceso de
autoevaluación, en la que participan activamente todos
componentes de la comunidad educativa, es posible destacar los
siguientes hallazgos, en las áreas que se indican:
Satisfacción con la Gestión Institucional,
Áreas a ser mejoradas, Análisis integrado de la
Autoevaluación de los Sistemas de Gestión, y
Análisis integrado de los Sistemas de Gestión
Institucional.

3.1. Satisfacción con la gestión
institucional

Respecto de la Satisfacción con la Gestión
Institucional referida al área de Orientación hacia
los alumnos, sus familias y la comunidad, los docentes son
quienes concentran un nivel de mayor satisfacción (3.25)
junto a los directivos (3.21); mientras que tanto estudiantes
(2.82) como apoderados (2.74) expresan que el nivel es
insatisfactorio. Un análisis más pormenorizado
permite evidenciar que a nivel de docentes y directivos existe
una percepción de insatisfacción en relación
a la información que de la comuna posea para planificar
sus acciones educativas, y de la forma como el establecimiento
recoge la información para la mejora sistemática
del mismo.

Ahora respecto de la Gestión Institucional
referida al área de Liderazgo Directivo, los directivos
(3.43), docentes (3.42) y apoderados (3.15) expresan un nivel de
satisfacción importante; por el contrario, en los
estudiantes (2.95), se percibe un nivel levemente inferior que
expresa su insatisfacción al respecto. El tema relativo a
la generación de compromisos e identidad de los alumnos
con la Misión, contenida en el Proyecto Educativo del
establecimiento es percibido de modo insatisfactorio por
estudiantes y apoderados, y las incentivos y/o premios a los
mejores docentes son percibidos como insatisfactorios por toda la
comunidad educativa, al igual que la forma como la
dirección de establecimiento resuelve los conflictos
internos.

En este aspecto de liderazgos, lo mejor percibido se
concentra en las altas expectativas de logro respecto de metas y
resultados que estimula, compromete y moviliza la
dirección del colegio, en concordancia con su
misión institucional, conduciendo los procesos
pedagógicos y formativos; a través de la
realización de las actividades internas en un adecuado
ambiente de trabajo que posibilita el monitoreo seguimiento y
evaluación de las mismas.

La percepción que presentan los cuatro actores
con relación a la Gestión de las Competencias
Profesionales de los Docentes, los docentes y directivos
autoevaluaron esta área en forma satisfactoria (3.38 y
3.40, respectivamente). Sin embargo, alumnos (2.91) y apoderados
(2.88) lo hacen en forma insatisfactoria. Los principales
aspectos que denotan la insatisfacción se refieren a la
evaluación de los profesores y las decisiones que se
adoptan al respecto.

Los resultados obtenidos en la autoevaluación
respecto a la percepción que presentan los cuatro actores
en relación a la Planificación Institucional,
muestran a los docentes con alto nivel de
satisfacción (3.57), al igual que los directivos que
también lo ponderan con (3.50, y los estudiantes y
apoderados que lo hacen a un nivel de satisfacción
aceptable (3.13). El conocimiento del proyecto educativo del
establecimiento es un aspecto que se valora en forma descendida
(2,91), como también las actividades basadas en el
conocimiento y las necesidades de los estudiantes (estudiantes
2.89 y apoderados 2.57), y la aplicación de pruebas
externas para medir el nivel de aprendizaje de sus estudiantes,
siendo una acción que el establecimiento realiza en forma
planificada. Entre los aspectos evaluados con altos niveles de
satisfacción se destacan el conocimiento del proyecto
educativo (3.75), el compartir el plan de trabajo anual, y la
existencia de una programación de actividades que ordena
el funcionamiento del establecimiento (docentes 3.87 y directivos
3.75).

La percepción que tienen los cuatro actores en
relación al área de Gestión de los Procesos,
os docentes autoevaluaron satisfactoriamente este aspecto (3.54).
Los niveles de satisfacción de los otros actores siguen
siendo de buen nivel y superiores a 3.0. Los estudiantes y
apoderados autoevaluaron con puntuaciones que denotan
preocupación aspectos relativos al establecimiento de un
adecuado reglamento para la seguridad e higiene, la forma como la
autoridad informa sobre los resultados de su progreso escolar
(2.99), la aplicación de instrumentos de evaluación
externa (para determinar los niveles de aprendizaje de los
estudiantes (2.67, 2.33 y 2.50; estudiantes, apoderados y
directivos). El tema de la mantención de la
infraestructura (salas, patios, baños, casino, etc.) del
establecimiento no se percibe adecuada por los estudiantes (2,70)
ni por los apoderados (2.60).

Destacan las evaluaciones que realizan los miembros de
la comunidad respecto los profesores en el proceso de desarrollo
personal y social, la aplicación efectiva de los programas
de estudio de cada asignatura, del manejo de contenidos de parte
de los profesores, la diversidad de formas de enseñanza y
el uso adecuado de ellos recursos audiovisuales y
didácticos que están disponibles en el
establecimiento y el adecuado acompañamiento que los
profesores realizan en el proceso de desarrollo personal y social
de sus alumnos.

A nivel de la Gestión de Resultados, el mayor
grado de satisfacción la expresan los docentes (3.44),
continuando en la escala los directivos (3.13), apoderados (3.03)
y estudiantes (3.00). Entre los aspectos más descendidos
en la percepción se encuentra la frecuencia con que se
analizan los resultados obtenidos por los estudiantes, y la
oportunidad de las decisiones que se adoptan al respecto para
introducir mejoras. El nivel de satisfacción por los
aprendizajes logrados por los estudiantes es un aspecto que es
percibido como insatisfactorio por los estudiantes y los propios
directivos del establecimiento. Por último, destaca la
percepción de los docentes en esta área cuando se
refieren a la importancia que se la da a la formación
personal valórica, social y afectiva de los alumnos
(3.63).

3.2. Opiniones de áreas a ser
mejoradas

A continuación se presentarán los
resultados obtenidos en porcentajes con respecto a las
áreas a ser mejoradas con sus porcentajes respectivamente
y posteriormente los gráficos para visualizar y mejorar su
interpretación.

La tabla Nº 2 muestra la diferente
distribución en porcentajes de la autoevaluación
efectuada por los cuatro actores respecto del área
Orientación a los estudiantes, familias y comunidad en
general, que especificará en los siguientes
gráficos.

Un alto porcentaje de directivos (75%) del
establecimiento perciben que la orientación hacia los
estudiantes, sus familias y la comunidad debe mejorar, en forma
significativa. De igual modo lo perciben los estudiantes en un
porcentaje que supera el 5 % de ellos (52,59%). Por su parte, el
67,395 de los docentes estiman que se debe mejorar muy poco, de
igual modo lo perciben casi el %0% de los estudiantes. Algunas de
las sugerencias que con mayor frecuencia han sido mencionadas por
cada uno de los actores de la comunidad educativa son:

– Mayor atención a los apoderados y
preocupación por los alumnos en las actividades
físicas, tendientes a mejorar aspectos como la obesidad y
un mayor compromiso de los padres con la educación de sus
hijos.

– Establecer un compromiso con la organización
del 100% de los docentes.

– Generar estrategias para involucrar a los profesores
con la institución en general, no parcelas
individuales.

– Mayor valoración a las actividades
extraprogramáticas

– Incentivar las actividades deportivas

– Solicitud de adecuación horaria en el ingreso y
hora de colaciones

– Necesidad de recursos de biblioteca

– Mejorar calendario de pruebas

– Necesidad de horas de PSU

– Mejorar el funcionamiento de la sala de
informática

– Cambiar la metodología de algunos
profesores

Respecto del área Liderazgo Directivo, los
propios directivos en su totalidad expresan que hay mucho que
mejorar. Sin embargo, la mayor concentración del
porcentaje que estima que se debe mejorar muy poco se radica en
los docentes ( 856,52%), y en los estudiantes
(48,15%). Como evidencia para este análisis se
estimó pertinente considerar algunas de las sugerencias
que con mayor frecuencia son mencionadas en la
autoevaluación:

– Mayor vigilancia en el aseo de los
baños.

– Mayor acercamiento de parte de la dirección con
los estudiantes.

– Reestablecer el mejoramiento de elementos
que apoyen los procesos de conocimiento como computadores,
laboratorio de ciencias, talleres, etc.

En relación a la tercera área relativa a
las competencias profesionales de los docentes, el mayor
porcentaje de los directivos (75%), estiman que se deben mejorar,
a diferencia de la opinión de los propios docentes que un
alto porcentaje de ellos estima que se deben mejorar muy poco
(65,22%). Los porcentajes de estudiantes y apoderados que opinan
lo mismo, es inferior al 50%. (40,74% de padres y apoderados y
38,52% de los estudiantes). Como evidencia para este
análisis se estima pertinente considerar algunas de las
sugerencias que con mayor frecuencia se mencionan en la
autoevaluación:

– Cambios de metodologías y actividades
más novedosas.

– Realizar reforzamientos.

– Contratación de profesores más
jóvenes.

– Más preocupación en el área
pedagógica, para no presentar problemas en
Educación media.

– Seleccionar a los profesores según sus
competencias.

– Mayor atención a los apoderados y
preocupación por los alumnos en las actividades

– Establecer un compromiso con la organización en
un 100% de los docentes.

Ahora bien, respecto del área de
Planificación Institucional, los porcentajes de actores
educativos que señalan la necesidad de mejorar son
bastantes exiguos, excepto la autoexigencia que expresan los
propios directivos tanto para la mejora de la
planificación, como también para la gestión
de procesos y de resultados.

A nivel del área de Gestión de Procesos es
posible destacar las siguientes recomendaciones de mejoras que se
extraen del análisis de los resultados expresados por los
diferentes actores educativos:

– Informar los resultados

– Necesidad de organización y
comunicación con todos los estamentos, de los resultados
de los alumnos

– Utilizar los resultados para planificar
remediales.

La gestión de resultados parece ser el
área que debe mejorar más en opinión de los
alumnos y los docentes, el de liderzazo directivo es lo propio de
los directivos, y los padres y apoderados están
preocupados que se mejore el área de orientación
hacia sus pupilos.

4. CONCLUSIONES
GENERALES DE LOS DESCRIPTORES

En relación al análisis y estudio,
efectuado por el Equipo de Gestión y Equipo del Plan de
Calidad, respecto de las evidencias, existencia e
instalación de los sistemas y/o mecanismos de
gestión de cada una de las Áreas del Modelo de
Gestión Escolar de Calidad, se menciona:

Área Nº 1 relacionada con la
Orientación hacia los alumnos, sus familias, la
comunidad y según el análisis de sus descriptores y
evidencias, el establecimiento presenta una parcial coherencia
respecto de los descriptores y evidencia, ya que el Instituto
utiliza procedimientos sistemáticos para conocer a los
padres y apoderados, como fichas de matrículas, registros
de entrevistas, carpetas familiares, etc. También el
establecimiento utiliza la información de padres y
apoderados en la Planificación Institucional, a
través situación laboral y de ingresos familiares,
reflejados en la asignación de becas, estructuras de
horarios entre otros, sin embargo, carece de un sistema y
procedimientos que permiten conocer el grado de
satisfacción de los padres, apoderados y alumnos, pues no
existe una aplicación periódica de encuestas e
instrumentos de autoevaluación.

En relación a las políticas y mecanismos
de participación de los alumnos, se evidencian una
presencia en las instancias formales, como existencia de Centro
de Alumnos con sus respectivos reglamentos, nóminas de
talleres de actividades, plan CAMPUR entre otros.

Con respecto a las políticas y procedimientos
sistemáticos utilizados por la institución para
conocer las necesidades de la comunidad (externa) y su contacto,
se evidencia una política de activa participación
mediante la Pastoral del establecimiento y colegios de la
Congregación, sin embargo se hace necesario una mayor
frecuencia del uso de mecanismos utilizados para conocer las
necesidades de la comunidad.

Finalmente en relación a esta área se
puede mencionar que la ausencia de una Plan Anual Formal que
integre las diferentes actividades y estamentos curriculares,
sumado a la falta de una cultura de Autoevaluación en
todos los estamentos, minimizas el gran trabajo que realiza en el
Instituto y que podría transformarse en un verdadero
aliado si se considerara formalmente.

Área Nº 2, relacionada con el Liderazgo
Directivo y según los descriptores, se evidencia que
la Dirección estimula, compromete y moviliza a los
miembros de la institución, pues existen roles y funciones
del director y de los miembros del equipo directivo, al igual que
la distribución de tiempos y tareas semanales, reuniones y
consejos, con frecuencia periódica, metas
pedagógicas y expectativas académicas, sin embargo,
la falta de Visión y Plan de Anual formal y
explícito, imposibilita por ejemplo; la
comunicación de la Visión en el PEI, la existencia
de lemas o frases que expliciten la Visión, formas de
comunicación de la Visión y Misión, al igual
que la presencia de la Visión en diversos
documentos.

En relación a la promoción de una cultura
basada en la retroalimentación formativa, el
aprovechamiento del tiempo y el uso de incentivos, se evidencia
una parcial presencia, pues si bien es cierto existe un uso
sistemáticos de pautas de observación y
seguimientos realizados en visitas y observación en aula,
al igual que instancias de trabajo cooperativo entre la
dirección y los docentes, análisis de
distribución y uso eficiente de los tiempos y horas
asignadas a los docentes, además de análisis de
horarios y distribución del tiempo de aprendizaje de los
estudiantes, sin embargo, la Institución carece de una
existencia y uso de políticas de incentivos
profesionales.

Con respecto a la relación con el sostenedor se
evidencia una evidente carencia de instancias de trabajo y
comunicación efectiva entre el sostenedor y la
Dirección, en relación a la formulación,
supervisión y evaluación con el fin de velar pos la
calidad de los procesos de gestión administrativa y
financiera.

Finalmente respecto a esta área y según el
análisis de las evidencias, se puede mencionar que existe
una carencia de parte de la Dirección, con respecto a la
asignación y evaluación de metas individuales a
través de instrumentos y procedimientos conocidos por cada
unos de los profesionales de la institución.

Área Nº 3 relacionada con la
Gestión de Competencias Docentes y según el
análisis de los descriptores, se evidencia parcialmente
una existencia de perfiles de competencias docentes, pues el
establecimiento no dispone de un perfil de competencias docentes
por ciclos, subsectores y/o especialidad, según
corresponda, orientado al logro de aprendizajes y alineados con
el PEI, sumados a una falta de política de
capacitación de los docentes, lo que a su vez traduce en
una falta de seguimiento y evaluación del personal
docente, en función del perfil de competencias definidos
por la autoevaluación.

Igualmente existe una carencia de sistemas de incentivos
al desempeño de los docentes, asociadas al logro de metas,
a las buenas prácticas docentes, a los resultados
escolares y/o a la innovación curricular, sumado a la
falta de seguimiento de los profesionales de la educación
en la dimensión de su liderazgo pedagógico, en
aspectos tales como: el conocimiento de su disciplina y
respectiva metodología de enseñanza, el
conocimiento y apoyo a los estudiantes y sus familias.

Sin embargo, es importante destacar que el
establecimiento cuenta con un sistema y procedimientos de
desvinculación del personal docente, pues evidencia
políticas de Relaciones Humanas, contratos de
profesores, causal en caso de despidos docentes, abalados en las
entrevistas periódicas efectuadas por la Dirección
y UTP.

Área Nº 4 relacionada la
Planificación Institucional, y según el
análisis de los descriptores, se evidencia un PEI, que
contiene explícitamente las definiciones fundamentales de
la organización y que sirve de principio articulador de la
gestión institucional, en coherencia con la normativa
oficial, con procedimientos para comunicar, socializar y lograr
la adhesión e identificación de los integrantes de
la comunidad con el PEI propuesto por el establecimiento. Se
destaca de parte de la Institución el sistema de
procedimientos institucionalizados para formular Objetivos
Estratégicos y metas institucionales en los tres
ámbitos de la gestión: Pedagógico,
Administrativo y Financiero. Siendo éstos constantemente
revisados y actualizados periódicamente, en conjunto con
los Objetivos Estratégicos.

Sin embargo, es importante destacar que la falta de un
Plan Anual formal donde se evidencie la gestión
pedagógica-curricular, en coherencia con el PEI los
objetivos estratégicos, las metas institucionales y los
resultados del año anterior, resta la evidencia de la
gestión.

Área Nº 5 relacionada con la
Gestión de Procesos y según el
análisis de los descriptores se evidencia que existen
sistemas y procedimientos que garantizan la comunicación y
socialización de la oferta curricular a los alumnos,
padres y profesores del establecimiento, al igual que mecanismos
y procedimientos que vela por la adecuada articulación
curricular entre niveles y ciclos de enseñanza, como por
ejemplo informes de orientadores, educadores de diferencial,
aplicación de instrumentos, cuestionarios de madures,
personalidad, intereses y aptitudes, al igual que sistemas de
seguimientos de los estudiantes, tanto en el plano de aprendizaje
académico, como áreas de desarrollo personal y
social con el fin de atender las diferencias
individuales.

Igualmente se destaca la existencia de mecanismos de
participación y comunicación para los apoderados y
los estudiantes, del progreso escolar, entregándose
además las herramientas para hacer comprensible esos
resultados. También se suma la existencia de un Reglamento
Interno de convivencia escolar, y Reglamente de Higiene conocido
por toda la comunidad, cumpliéndose y regulando el
funcionamiento y la convivencia de toda la
Institución.

Respecto de la del sistema de control presupuestario, se
evidencia un sistema de control permanente que cautela el uso de
los recursos del establecimiento en coherencia con el Presupuesto
Anual.

En relación a la mantención de la
infraestructura, cabe destacar que la una de las fortalezas de la
Institución, a partir del mes de noviembre es, el traslado
de edificio, ya que la congregación mandó construir
un establecimiento totalmente nuevo para que funciones con toda
su matrícula, incorporando además en dicho proyecto
la propuesta de nuevas dependencias de Gimnasio, Comedores,
Laboratorios y Patios techados, entre otras dependencias de apoyo
pedagógico- curricular.

Sin embargo, se destaca la falta de evaluación
sistemática del personal y desempeño docente,
políticas de incentivos y pautas e informes de
cumplimiento de metas por funcionario, sumado a la falta de
perfeccionamiento y capacitación docente, coherente con el
plan individual e institucional, como una política
permanente de parte de la institución.

Área Nº 6 relacionada con la
Gestión de Resultados y según el
análisis de las evidencias se destaca la
utilización sistemática de la información y
análisis de resultados, respecto del nivel de logros de
los estudiantes en relación a los aprendizajes esperados
por nivel, ciclo, subsector y especialidad, consideradas en la
toma de decisiones, para el mejoramiento institucional
permanente, además de otros sistemas de análisis
para medir los resultados no académicos obtenidos por los
alumnos tales como participación en ferias, concursos,
actividades deportivas.

Respecto de la utilización de sistemas de
análisis de los resultados del equipo de Gestión de
competencias profesionales de los docentes en sus etapas de
selección, capacitación, formación y
evaluación del desempeño, se constató que
efectivamente es un proceso permanente de desarrollo, sin embargo
carece de instrumentos de medición y análisis de
satisfacción de usuarios internos, como es el caso de los
directivos, profesores y sostenedores, en relación a los
resultados institucionales y resultados del Plan de
Calidad.

5.
FORMULACIÓN DEL PLAN DE CALIDAD

La formulación del plan de calidad realizado por
el equipo de gestión en conjunto con el equipo de plan de
calidad se realiza en base a las áreas que en la
autoevaluación aparece como descendida y ésta se
asocia al descriptor correspondiente.

5.1. Concentración de ámbitos
críticos por actor y por área

En relación a los ámbitos críticos
de las áreas y por actor respecto a la gestión se
presentará un resumen de las preguntas que arrojaron
puntuación inferior o igual a tres respecto del grado de
instalación de los diversos aspectos de la Gestión
Institucional, correspondiente solamente a las áreas y
actor insuficiente, ya que posteriormente se transforma en
ámbitos críticos, con el objetivo de dar mayor
claridad a las áreas a mejorar y seleccionar el descriptor
correspondiente, para la línea de
acción.

En el área de Orientación hacia los
Estudiantes y sus Familias los aspectos más descendidos
dicen relación con los siguientes indicadores:

– En este establecimiento se pide información
importante a los estudiante con el propósito de conocerlos
(estudiantes 2.82 y apoderados 2.45).

– Se entrega una adecuada información sobre la
oferta académica para los alumnos (as) que ofrece
anualmente este establecimiento, (estudiantes 2.94 y apoderados
2.92).

– El establecimiento solicita y posee información
útil de la comuna y barrio en el que está ubicado,
(estudiantes 2.57, apoderados 2.73, docentes 2.77 y directivos
2.50).

– Se pregunta a los alumnos si están
satisfechos o conformes con la manera en que el
establecimiento funciona (por medio de encuestas, reuniones,
entrevistas, buzón de sugerencias, etc.), (estudiantes
2.45 y apoderados 2.76).

– En este establecimiento se mide
sistemáticamente la satisfacción de los alumnos en
relación a los resultados de aprendizaje que obtienen,
(estudiantes 2.55 y apoderados 2.11 y docentes 2.95).

– En esta institución existen
espacios de participación para los alumnos
(solamente los apoderados la autoevaluaron con un
2.97).

Respecto del Liderazgo Directivo, los
aspectos descendidos corresponden a:

– La dirección estimula, compromete y moviliza a
los profesores, con un foco centrado en lo pedagógico y
altas expectativas para el logro de metas y resultados,
(sólo el caso de los apoderados con un 2.97).

– La dirección del establecimiento genera
compromiso e identidad de los alumnos con la Misión,
contenida en el Proyecto Educativo, (estudiantes 2.87 y
apoderados 2.88).

– En este establecimientos los mejores docentes son
incentivados y/o premiados (estudiantes 2.75, apoderados 2.72,
docentes 2.07 y directivos 2.75).

– La dirección del establecimiento informa
anualmente de los resultados de aprendizaje de los alumnos y
otros resultados obtenidos, (estudiantes solamente
2.89).

– La dirección del Establecimiento genera un
clima adecuado de trabajo, para el aprendizaje de los estudiantes
(solamente estudiantes 2.85).

– La dirección resuelve adecuadamente los
conflictos que se producen entre los distintos miembros del
establecimiento, (estudiantes 2.67 y apoderados 2.99).

– La dirección del establecimiento
se hace responsable de los resultados de la
gestión (solamente estudiantes 2.98).

Respecto de la Gestión de las
Competencias Profesionales de los Docentes, se
señalan:

– El establecimiento evalúa constantemente a los
profesores para que mejoren su trabajo, (estudiantes 2.85 y
apoderados 2.94).

– El establecimiento entrega en forma permanente a los
docentes para que mejoren su trabajo, (estudiantes 2.97,
apoderados 2.52).

– En este establecimiento cuando un profesor es mal
evaluado se le ayuda a mejorar, (estudiantes 2.64 y apoderados
2.87).

– En este establecimiento cuando un docente
es mal evaluado en forma reiterada se le despide,
(estudiantes 2.49 y apoderados 2.57).

En cuánto a la Gestión de
Procesos:

– El establecimiento con un adecuado reglamento para la
seguridad e higiene, (docentes 2.96 y apoderados
2.97).

– Los estudiantes son informados permanentemente sobre
los resultados de su progreso escolar, (solamente los estudiantes
2.99).

– Se aplican instrumento de
evaluación externa (por nivel, departamentos,
ciclos comunales u otras para determinar los niveles
de aprendizaje de cada estudiante, (estudiantes 2.67, apoderados
2.33 y directivos 2.50).

– Los profesores usan diversas formas de enseñar
a los estudiantes, (solamente apoderados 2.91).

– Se aprovecha bien el uso de los tiempos
destinados al aprendizaje de los

Existe una adecuada mantención de la
infraestructura (salas, patios, baños, casino, etc.) del
establecimiento, (estudiantes 2,70 y apoderados 2.60).

En relación a la Gestión De
Resultados:

– Se analiza permanentemente los resultados obtenidos
por los estudiantes, (apoderados 2.90).

– Se comparan los resultados obtenidos por
los estudiantes con los de establecimientos
similares (estudiantes 2.59, apoderados 2.81 y directivos
2.75).

– Los resultados obtenidos son utilizados para tomar las
decisiones que permitan mejorar la gestión del
establecimiento, (estudiantes 2.99, apoderados 2.79).

– Estoy satisfecho con los resultados de
aprendizaje que logramos los estudiantes de este
establecimiento, (estudiantes 2.89 y directivos 2.75).

5.2. Concentración de los ámbitos
críticos en la instalación de los sistemas de
gestión

En relación a los ámbitos críticos
de los Sistemas de Gestión se presentará un resumen
de las preguntas que arrojaron puntuación inferior o igual
a tres respecto del grado de instalación de los diversos
aspectos de la Gestión Institucional, correspondiente
solamente a las áreas y actor insuficiente, ya que
posteriormente se transforma en ámbitos críticos,
con el objetivo de dar mayor claridad a las áreas a
mejorar y seleccionar el descriptor correspondiente, para la
línea de acción.

Gestión de las Competencias Profesionales de
los Docentes. Los aspectos deficientes son:

– Los programas de capacitación y
formación profesional se diseñan y se ejecutan en
base a la existencia de procedimientos, que considera el
diagnóstico de necesidades y competencias a desarrollar
por los docentes, en función a los objetivos y planes de
estudio (docentes 2.92).

– El establecimiento dispone de un sistema que hace
seguimiento a los docentes para desarrollar las capacidades de
integrar equipos de trabajo, colaborar con sus
pares, en función de la optimización y el
mejoramiento de la calidad del trabajo personal y colectivo
(docentes 2.79).

– El establecimiento dispone de un sistema que provee
información del grado de competencia de los docentes
respecto al contenido de las disciplinas, el nivel, el subsector
y/o especialidad que imparte (docentes 3.0).

– Existe y son conocidos los sistemas de incentivos al
desempeño de los docentes, asociado al logro de metas,
buenas prácticas docentes y resultado de aprendizaje de
los estudiantes (docentes 2.04).

– La institución cuenta con sistemas y
procedimientos de desvinculación del personal docente,
asociados a los resultados de los procesos del mismo (docentes
2.35).

Planificación Institucional.
Los aspectos deficientes son:

– Existe un plan anual, que aborde los desafíos
institucionales en el ámbito de la gestión
pedagógico-curricular (oferta curricular) que es coherente
con el PEI y los resultados de los años anteriores
(directivos 2.75).

– Existe un plan anual que aborde los desafíos
institucionales en el ámbito de la gestión
administrativa que es coherente con el PEI y los resultados de
los años anteriores (directivos 2.50).

– Existe un plan anual que aborde los desafíos
institucionales en el ámbito de la gestión
financiera (inversión, mantención, infraestructura,
proyecto pedagógico, etc.) que es coherente con el PEI y
los objetivos estratégicos, las metas institucionales y
resultados de los años anteriores (directivos
2.50).

– Existe una programación, incorporación
en el plan anual, que considere la implementación de
sistemas de evaluación de los niveles de aprendizaje de
cada estudiante y curso (directivos 2.75).

– Existen procesos formalizados y conocidos para
supervisar el cumplimiento del Plan Anual y modificarlo si es
necesario ante situaciones emergentes y/o contemplados
(directivos 3.00).

– Existen instrumento que permiten medir el logro
alcanzado en cada una de las metas del Plan Anual (directivos
2,50).

Gestión de
Resultados:

– Se utiliza sistema de análisis y
evaluación de las metas incluidas en el Plan Anual, que
son consideradas al tomar decisiones para el mejoramiento
institucional (directivos 3.0).

– Se utilizan sistemas de análisis de los
resultados académicos obtenidos en el año, en
relación a los resultados de años anteriores y en
referencia a los establecimientos similares, para efectos de ser
considerados en el proceso de toma de decisiones para el
mejoramiento institucional (directivos 2.75).

– Se utiliza sistema de información y
análisis de resultados de eficiencia interna del
establecimiento, que contemple el uso de índices obtenidos
a partir de tasas, tales como retención, éxito
oportuno, deserción, titulación (directivos
2.50)

– Operan sistema de análisis para medir
resultados no académicos obtenidos por los alumnos, (tales
como participación en ferias, concursos, actividades
deportivas u otras) en el respectivo período, en
referencia a las estadísticas históricas y las
actividades y metas anuales establecidas (directivos
3.0).

– Se utiliza sistema de procedimientos
institucionalizados para evaluar la efectividad de la
planificación en el ámbito Administrativo,
considerando los resultados y metas institucionales (directivos
2.75).

– Se aplican sistemas y procedimientos para evaluar las
metas financieras institucionales, considerando la eficiencia,
costos y cobertura (directivos 2.75).

– Se aplican sistemas para evaluar los resultados del
plan de mantención y uso de los espacios físicos e
infraestructura de la institución (directivos
3.00).

Finalmente se concluye con respecto a las áreas y
actores que:

– En relación a la Satisfacción con la
Gestión las áreas que se autoevaluaron con puntaje
insuficiente de parte de los estudiantes
fueron:

– Orientación hacia los estudiantes,
sus familias y la comunidad 2.82.

– Liderazgo Directivo 2.95.

– Gestión de Competencias
Profesionales Docentes 2.91.

– Gestión de Resultados
3.00.

– Con respecto a los apoderados las áreas
que autoevaluaron deficientes fueron:

– Orientación hacia los estudiantes,
sus familias y la comunidad 2.74.

– Gestión de Competencias
profesionales Docentes 2.88.

– En relación a los niveles de
Instalación de los Sistemas de Gestión los
docentes autoevaluaron con puntaje
deficiente:

– Gestión de Competencias
Profesionales Docentes 2.96.

– Con respecto a los directivos las
áreas deficientes fueron:

– Planificación Institucional
2.94.

– Gestión de Resultados
2.88

Estos resultados con respecto a puntaje indican un nivel
de insatisfacción importante con la gestión del
establecimiento, lo que a su vez se traduce en ámbitos
críticos, los cuales se deben asociar a los descriptores
correspondientes para posteriormente realizan las líneas
de acción que se relaciones con el área y el actor
respectivamente.

6. LÍNEAS
DE ACCIÓN

A continuación se presenta a modo de ejemplo una
de las tablas producidas y consideradas en el plan de
acción. Esta considera actividades ha realizar,
descriptores asociados, metas, indicador, plazos, personas
responsables, costos y recursos necesarios para la
realización del Plan de Calidad, correspondiente al
Área

Evaluación de los Sistemas de
Gestión por Área.

AREA I: Orientación hacia los
Estudiantes, sus Familias y la Comunidad

7. CONCLUSIONES
FINALES.

Finalmente se puede concluir que la evaluación
realizada al establecimiento educacional Instituto Inmaculada
Concepción de la ciudad de Valdivia, ha contribuido
potencialmente a la labor que a diario se realiza en él,
motivo por el cual los resultados obtenidos se han considerado
una fortaleza para el establecimiento, pues se reconoce que las
áreas que presentaron debilidades, como es el área
de Orientación hacia los estudiantes, sus familia y la
comunidad, al igual que el Liderazgo Directivo de parte de los
estudiantes y apoderados se deben mejorar. Sin embargo,
también es importante considerar que es una
situación de cambio de la sociedad global y de las nuevas
necesidades que demanda la sociedad actual, que por supuesto se
deben considerar en el Plan de Calidad y así ha sido
realizado.

En relación al área de gestión de
Competencias que los estudiantes autoevaluaron con puntaje
deficiente, cabe mencionar que en el análisis se
constató que falta mejorar y estrechar la
comunicación, lo mismo respecto del permanente
perfeccionamiento que deben realizar los docentes en el
instituto, al igual que en otras prestigiadas instituciones
educativas.

Es importante destacar al concluir esta
evaluación, durante el año 2006 se comenzó
la construcción del un nuevo Establecimiento Educacional
con todas las dependencias necesaria para un adecuado y menor
funcionamiento, de acuerdo a todas las exigencias que el
Ministerio de Educación establece.

Finalmente el equipo directivo y el equipo del plan de
calidad concluyen que muchas de las actividades especificadas en
los descriptores se realizan habitualmente, por ello el
año 2006 se les otorgó la excelencia
académica de parte del Ministerio de Educación, sin
embargo por la falta de un Plan Anual explícito se carece
de evidencias para su constatación, situación que
con el Plan de Calidad se revertirá totalmente y
significará un proceso de mejora que potenciará el
quehacer educacional del establecimiento en los próximos
años.

8. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS.

Deming, W. Edwards. (1989). Calidad, Productividad y
Competitividad. La Salida de la Crisis. Ediciones Díaz de
Santos S. A. Madrid, 1989

Fundación Chile. Gestión de Calidad
Escolar. Disponible en:
http://www.fundacionchile.cl/pls/portal/docs/PAGE/PORTAL_CORPORATIVO/ADMIN
ISTRACION_DEL_CONTENIDO/EDUCACION/PUBLICACIONES/GESTIONESCOLA
R.PDF. Consulta realizada el 4 de Octubre de 2008.

Joseph M. Juran, Jesús Nicolau Medina, Mercedes
Gozalbes Ballester: (1990). Juran y el liderazgo para la calidad:
Manual para ejecutivos. Ediciones Díaz de
Santos.

Autor:

Mg. Anyulina Arismendi
Bravo

Universidad Austral de Chile. Chile.

Dr. Raúl Fuentes Fuentes

Universidad Católica del Maule.
Chile.